Прослойка управленцев, о необходимости которой так долго твердили на заре перестройки отечественные экономисты, наконец сформировалась. И стала сворачивать горы, закатывать солнце вручную и опровергать все законы экономики, логики и здравого смысла. Сейчас уже можно присмотреться к их удивительной деятельности по благоустройству страны и вывести ряд закономерностей.

Загогулина, однако

Национальная специфика с особо неистовой силой сказывается в регионах. Провинциальные управленцы среднего звена - самые большие мастера таскать воду решетом, хлебать щи лаптем и наступать на грабли. Впрочем, и в столицах есть чему поудивляться - недавний конфликт коллектива "Московских новостей" с его главным редактором тому живой пример.

Первая примета типичного управленца - отсутствие глубоких познаний в деле, которым он рулит, и представлений о том, как это делается. Он и так все знает. Недостаток квалификации с лихвой искупается обилием душевных качеств, для которых придуман эвфемизм "лидерские"; воистину, менеджер в России - это состояние души. Наличие управленческого образования делу помогает редко: научившийся хитрому заморскому искусству российский человек ничтоже сумняшеся переносит его на нашу почву - и начинает сажать кукурузу в Заполярье или рубить бороды боярам. Попытки приживлять в российских компаниях корпоративную культуру "как в цивилизованных странах" до изумления напоминают деятельность Павла I по облачению армии в парики с косичкой, а придворных дам - в форменные мундиры.

Присмотревшись повнимательнее, в поступках любого нашего вождя - от Гостомысла до (впишите сами) - легко разглядеть неизменные особенности российского менеджмента. Ими продиктованы и самые поразительные управленческие решения нашего времени.

Особенностей не так уж много: субъективизм, волюнтаризм, абсолютизация личной власти. И все, что к этому прилагается. Стиль мышления и механизм принятия решений - нутряной и заковыристый, как манера выражаться, свойственная Ельцину и Черномырдину. У российского менеджмента еще много интересных примет, но это уже надо видеть глазами.

Родные человечки

Вместо абстрактного теоретизирования вслушаемся в ежедневные рассказы родных и близких, вспомним жалобы сетевых друзей, добавим личного опыта - и перед нами раскинется мощная картина мерзости запустения. Хочешь сказать: Русь, куда несешься ты? А вместо этого, махнув рукой, цедишь сакраментальное: уууу, как тут все запущено...

Рассматривать особенности национального менеджмента в период сезонных обострений будем на живых примерах.

Владелец нескольких кафе в большом городе за Уралом, уезжая за границу на ПМЖ, продает бизнес. Его покупает местный олигарх для дочери, третьекурсницы экономфака, чтобы она училась управлять на практике. Двадцатилетняя троечница становится генеральным директором предприятия, под ее началом оказывается полторы сотни людей.

Ну, что бизнесы покупают и продают, как деревни с крепостными, - мы уже привыкли. Привыкли со страхом ждать, как рудничные у Бажова и крестьяне у Некрасова, приезда нового барина и нового управляющего. В этом смысле с древних времен мало что изменилось. Не изменилась и вторая принципиально важная составляющая ведения дел по-российски, непотизм, - ну как не порадеть родному человечку?

Бывший инженер из рухнувшего в перестройку проектного института идет продавать оправы в оптический салон. Со временем получает должность менеджера торгового зала. Затем занимает пост начальника отдела продаж. В результате смены владельца становится директором салона. На менеджерские должности назначает своих подруг из числа торговых работников. Зарплата персонала пересматривается в зависимости от выручки. Вследствие этого продавцы, торгующие дорогими оправами, начинают получать вдвое больше, чем врачи, у которых осмотр стоит пять долларов с человека. Врачи (в основном первой и высшей категории) возмущаются. Не надо нам в нос свое образование тыкать, отвечает руководство. Не нравится - увольняйтесь, на вашу зарплату знаете сколько желающих найдется?

Подавляющее большинство российских управленцев имеют высшее техническое образование. В советской жизни это были инженеры, которые реализовывали свои лидерские качества в профсоюзах, парторганизациях или каких-нибудь КСП. Теперь они могут самовыражаться без отрыва от производства.

Некомпетентному начальнику трудно. Он очень боится неуважения, а чтобы не бояться - закручивает гайки и дерет три шкуры за мельчайшую провинность. Чем неувереннее в своих качествах начальник - тем больше проступков числится за его подчиненными, тем больше они виноваты.

"Получивши генеральский чин, он как-то спутался, сбился с пути и совершенно не знал, как ему быть. Если ему случалось быть с ровными себе, он был еще человек как следует, человек порядочный, во многих отношениях даже не глупый человек; но как только случалось ему быть в обществе, где были люди хоть одним чином пониже его, там он был просто хоть из рук вон" (Гоголь, "Шинель").

Среди боссов попадаются иногда пресловутые "просвещенные монархи", но фигура мрачного, нервного и подозрительного Ивана Грозного как-то ближе массовому сознанию. Подданных-подчиненных он воспринимает как ленивых рабов. Доверяет только ближайшему окружению. За близость к телу вождя идет грызня. Лесть, войны, интриги, подковерные драки, доносы, внезапные проверки, карательные меры - такая вот корпоративная культура а-ля XVI век.

С клиентами, конкурентами и властями боссы монархического склада ведут себя соответственно - главными орудиями внешней, как и внутренней конкуренции тоже становятся интриги, заговоры, подхалимаж, подкуп и угрозы.

Корпоративно и культурно

В России, тяготеющей к абсолютизму, личные вкусы монарха определяют все. Поэтому настоящим горем для множества коллективов становится смена собственника, когда на смену мечущемуся интеллигенту с идеями приходит прямолинейный директор оптового рынка с долларами. Но и у мечущегося интеллигента тараканов в голове не перечесть, и оттого на каждой работе свои заморочки.

Конечно, всем понятно, что персонал, особенно имеющий дело с клиентами, должен выглядеть прилично. Всем понятно, что дружный коллектив - лучше недружного. Что сотрудник в рабочее время должен быть на рабочем месте и заниматься при этом должен работой. Но сведите каждое из этих требований к абсурду, и вы наверняка получите живой случай из российской практики.

Вводятся запреты на растворимый кофе, телефонные звонки и горшечные цветы. Или, наоборот, начинается озеленение помещений в приказном порядке.

Коллектив получает приказ передвинуть сейф, чтобы он стоял, в соответствии с фэн-шуй, в углу, где будет сам притягивать деньги.

У персонала, не работающего с клиентами, ежедневно проверяется длина юбки, длина ногтей, цвет лака и цвет колготок.

Отдаются приказы покупать одежду в определенном ценовом диапазоне (без выдачи экипировочных).

Проводятся коллективные спевки и принудительные выезды на футбол.

На производстве дешевых папирос без фильтра появляются лозунги вроде "Все мы - одна семья!" и "Наша главная забота - качество!".

В PR-агентстве запрещают закрывать двери личных кабинетов.

Творческих сотрудников обязывают творить с 9 до 18 в одном кабинете с непрестанно висящей на телефоне рекламной службой.

Компьютерщики получают приказ являться на работу в пиджачных костюмах и галстуках.

И так далее, и так далее.

В основном эти чудеса объясняются простыми причинами.

Во-первых, менеджмент не умеет и не хочет считаться с особенностями производственного процесса.

Во-вторых, он упускает из виду физиологические и психологические потребности работников. Скажем, в огромном офисе открытой планировки, призванном поддерживать "командный дух", трудно сосредоточиться из-за постоянных хождений и разговоров, работа пробуксовывает, и следующим шагом становится полный запрет на разговоры и перемещения по офису в рабочее время. А вот, к слову, правдивая история из интерьерного журнала: в операционном зале банка начальство захотело видеть фонтанчик и добилось его установления, невзирая на предупреждения дизайнеров о неуместности журчания на рабочем месте. Когда очереди операционистов к туалетам парализовали работу отдела, фонтанчик демонтировали.

Наконец, самые глубокомысленные менеджерские решения покоятся на аксиоме "работать никто не хочет, всем лишь бы увильнуть". Типичный российский управленец воспринимает коллектив как стадо, бессмысленную, ленивую, разлагающуюся массу, с которой ничего нельзя сделать иначе как строя ежедневно на подоконнике, заставляя маршировать и зубрить устав караульной службы. Отсюда глубокое недоверие к людям, проверки и перепроверки, дисциплинарные меры, штрафы и увольнения вместо разумного перераспределения обязанностей и ответственности.

Начальники демонстрируют непостижимые глубины дури, принимая решения ничтожной значимости. Такому человеку снабжение офиса туалетной бумагой - и то доверить страшно, а он занимается стратегическим планированием, игнорируя не только законы природы, но и законы рынка. Поворачивает реки вспять, сокращает до нуля затраты на рекламу и маркетинг малоизвестного продукта, реформирует отдел рекламы в разгар подписания договоров на следующий год... И это еще невинные цветочки, заметные взгляду профессионала. Содрогаюсь при мысли, каковы на вкус ягодки.

Чем бы ни руководить, лишь бы руководить

Несколько лет назад Ассоциация менеджеров России совместно с Институтом социологии РАН провела исследование российских руководителей, в ходе которого выяснилось, что только 4% их имеют бизнес-образование. На вопрос "Как вы получили профессиональную подготовку?" 81% ответили "На практике". Вторым по популярности был ответ "Самостоятельно". С тех пор российские бизнес-школы выпустили немало менеджеров высшего и среднего звена. Но старательное освоение теории почему-то так мало влияет на практику, что даже люди, считающие себя экспертами в области теории управления, в собственной деятельности никак не могут обойтись без примитивных ошибок, описанных в любом дешевеньком пособии по менеджменту. И, дорываясь до самых маленьких вершин власти, начинают лихорадочно расширять кабинеты, возводить между собой и подчиненными бюрократические преграды, ставить на этом пути секретаря и десятерых заместителей, с удовольствием визировать бумажки и морить под дверью посетителей.

Российских управленцев принято делить на три группы: старая гвардия советской закалки - красные директора; толковые дети перестройки из числа вчерашних инженеров и научных сотрудников; и, наконец, порождения рынка - молодые менеджеры. Эти три типа под разными кодовыми названиями кочуют из одной аналитической статьи в другую. При этом полевые наблюдения показывают, что деление на группы в управленческом мире несколько иное - и прежде всего зависит от того, понимают ли эти люди, чем управляют и как это делается.

Первый тип - идеальный. Он знает и то, и другое. Встречается в специальной литературе и журналах для карьеристов.

Второй, самый интересный тип - самородок. Эти люди не знают ни того, ни другого, но полны уверенности в том, что все делают единственно правильным способом. Именно они дают максимальный процент нестандартных решений, повергающих в обморок всех здравомыслящих подчиненных. Самородки храбро берутся за дело, в котором ничего не смыслят, и ведут его до победного конца. Когда победный конец наступает, самородки винят в нем обстоятельства, власти и коллектив - и скрываются от кредиторов. Среди самородков, конечно, попадаются гении, но процент их примерно тот же, что и в среднем по населению, и выражается он десятичной дробью меньше единицы.

Третий тип - специалисты. Они хорошо разбираются в производственном процессе - то есть знают, чем управляют. Но тоже не знают как. Поэтому избранные ими принципы управления подозрительно близки к принципам самородков.

На одном предприятии всем процессом рулил единый в трех лицах гендиректор, собственник и коммерческий директор, прекрасно разбиравшийся в том, как производить хороший продукт. Однако, принципиально не разделяя личный бюджет и бюджет предприятия, босс из одного кармана финансировал учебу ребенка, аренду площади, маркетинговые исследования, лечение тещи главного бухгалтера, покупку бумаги для принтера... Когда дело доходило до зарплаты сотрудников, им демонстрировали пустой карман со словами: "Мы же вчера расплатились с долгами за поставку, ждите теперь прихода".

Специалисты, как и самородки, заменяют анализ произволом, назначают цены за свои товары и услуги с потолка, оттуда же берут нормы производительности для своих работников, а когда не с кого спросить за провал, приказом определяют крайнего. Банальная ситуация, при которой предприятие не может работать лучше, потому что нет нужного оборудования, а на него нет денег, потому что работа на старом оборудовании приносит мало прибыли, способна довести специалиста до сумасшедшего дома, разорения или продажи своего дела.

Четвертая категория - собственно управленцы - теоретически знает, как управлять. Образование у них профильное - экономическое, иногда даже бизнес-образование. Беда только в том, что они не имеют никакого представления о том, чем управляют, и не стремятся узнать. Им абсолютно все равно, чем рулить, - молокозаводом, академическим издательством, производством подшипников или элитной клиникой. Более того, они искренне убеждены, что разницы и в самом деле никакой нет.

Армия таких управленцев год от года пополняется новенькими выпускниками многочисленных экономфаков и институтов менеджмента. И вот уже кадровики на предприятиях и кадровые агентства начинают жаловаться на нашествие вчерашних студентов, уверенных в своей способности руководить и управлять, не имея опыта работы, жизненного опыта, представлений о реальном производстве, зато рассчитывающих на стартовую зарплату от 1000 у.е. в месяц.

Хуже всего бывает, когда "собственно управленцы" (равно как и самородки) начинают рулить в медицине, образовании, СМИ или культуре - областях, в которых каждый считает себя экспертом. Чем лучше, по мнению менеджера, он разбирается в доверенном ему производстве, тем чаще его решения продиктованы "здравым смыслом" или "спросом" - то есть собственными представлениями о нуждах и вкусах потребителей.

"Добро бы были картины с благородным содержанием, чтобы можно было на стену повесить, хоть какой-нибудь генерал со звездой или князя Кутузова портрет, а то вон мужика нарисовал, в рубахе, слуги-то, что трет краски... Вот посмотрите, какие предметы: вот комнату рисует. Добро бы уж взял комнату прибранную, опрятную, а он вон как нарисовал ее, со всем сором и дрязгом, какой ни валялся" (Гоголь, "Портрет").

Это Иван Иванович, квартирный хозяин художника Чарткова, критикует его творчество с позиции потребителя. О, сколь явно родство с современными требованиями к "контенту качественного издания"!

Если в сфере обслуживания такой подход иногда приводит к повышению качества услуг (начальник - клиент придирчивый), то в сфере производства нематериальных ценностей он неминуемо приводит к падению уровня, часто фатальному. Примерно это мы сейчас и наблюдаем вокруг себя. Впрочем, сферу производства нематериальных ценностей тоже можно приравнять к сфере услуг - и тогда уже резвиться в ней вовсю.

Наконец, любой тип может оказаться обычным жуликом. И недоумение, вызванное непостижными уму управленческими решениями, быстро рассеивается, когда понимаешь, стоя на руинах загубленного дела, как просто открывался этот ларчик.

Цели и средства

Цели у менеджера могут быть разными. Например поехать кататься на лыжах в Швейцарию. Или добиться выделения средств под проект, освоить как можно большую их часть (иногда - с помощью знакомых, друзей и родственников, числом до нескольких сот; всех трудоустроим), затем закрыть проект как неприбыльный. А дальше можно и в Швейцарию.

Но мы благородно предположим, что цель менеджера - прибыль. Некоторые предпочитают говорить о "максимальной капитализации предприятия", но это так мудрено, что мы в эти дебри даже не пойдем. Вот прибыль - это просто и понятно.

Добиваться цели менеджер готов любыми средствами. Арсенал "любых средств" довольно-таки ограничен. Главное средство - оптимизация процесса. К оптимизациям нашему народу не привыкать, и от них давно уже никто ничего хорошего не ждет. О принципах оптимизации я говорила в прошлый раз. Обычно оптимизация кончается полным развалом дела.

Самый популярный способ оптимизации - закручивание гаек. Оно включает такие меры, как:

• резкое сокращение штата;
• снижение зарплат и увеличение нагрузки;
• отмена обеденного перерыва;
• введение смотров, поверок и проверок (внешний вид, порядок на рабочем месте, присутствие личных вещей в ящиках стола);
• тотальная слежка (подслушивание телефонных разговоров, просмотр почты сотрудников, контроль над использованием Интернета, установка видеокамер и подслушивающих устройств);
• жесткий контроль над временем прихода-ухода (штрафы за опоздание: одна минута - один доллар), телефонными звонками, перекурами и посещением туалета;
• сверхурочная работа без дополнительной платы;
• произвольное назначение нормы выработки и спорадическое ее повышение;
• ввод системы карательных мер;
• лозунг "не нравится - увольняйтесь" как главное средство мотивации персонала;
• перекладывание на штатных сотрудников функций секретаря, бухгалтерии, завхоза, служб рекламы и маркетинга, вплоть до уборщицы.

Всегда любимы также шоковая терапия, секвестрирование бюджета, отмена льгот и привилегий на нижних ступенях иерархической лестницы, введение новых привилегий на высших ступенях и т.п. Лучший способ решить трудную проблему в практике российского менеджера - назначить крайнего и пообещать ему расстрел за невыполнение.

В упомянутом оптическом салоне врачи обязаны: мыть кофейную машину и микроволновку в менеджерской; раз в неделю устраивать влажную уборку в своем кабинете; обзванивать постоянных клиентов с рассказом о новинках и предложением прийти на профилактический осмотр; анкетировать пришедших на осмотр ("Какое у вас хобби?", "Откуда вы узнали о нашем салоне?"); заносить в компьютер данные о каждом пациенте и каждой купленной им паре линз; собирать статистику по реализованным товарам; в конце дня подсчитывать скидки по продажам для бухгалтерии; проверять полученный со склада товар на предмет соответствия заказу; в отсутствие пациентов - помогать продавцам в торговом зале; в выходные - ходить по конкурирующим салонам, собирая сведения об их ассортименте и ценах.

Медики пришли в отчаяние оттого, что на непосредственную работу с пациентами времени не остается, и потребовали создания должностной инструкции с четко прописанными обязанностями. Менеджмент посовещался и инструкцию родил: "Главная обязанность врача - доставлять пациенту радость от удовлетворения его запросов".

Ода к радости

Массами овладело априорное понимание правоты клиента. Он всегда прав - даже тогда, когда не прав или не настаивает на своей правоте. Однако старые традиции безоглядного, искреннего хамства так просто не изживешь. Поэтому, если клиенту не хамят - то льстят и приторно улыбаются.

Преподавателям частной школы запрещается говорить неприятное родителям учеников. Нельзя проявлять строгость к ученикам и в разговорах выходить за рамки преподаваемых предметов. В результате в классе, где группа детей травила одноклассника, ситуация бесконтрольно развивалась до тех пор, пока дело не дошло до избиения.

Можно ли включать образование в сферу услуг и "доставлять клиенту радость" любой ценой? Когда дело попадает в руки управленца-самородка - конечно, можно: учитель - тоже профессия сервисная.

Маникюрша в салоне красоты, приняв пять клиентов подряд, просит двух оставшихся подождать минуточку и быстро направляется в сторону туалета. Менеджер, стоя на лестнице и оглядывая свои владения, замечает движение и громыхает на весь салон: "Так, Иванова, куда пошла? А ну-ка на место, живо, у тебя клиенты в очереди сидят!" Клиенты желают провалиться сквозь землю. "Сейчас вас примут", - подобострастно улыбаясь, извещает менеджер.

С персоналом вообще считаться не принято. Из его зарплаты вычитают стоимость дорогостоящих причуд капризных клиенток. На него орут. Ему устраивают показательные порки. Такие понятия, как "премия", "отгул" или "отпуск 24 календарных дня", давно исчезли из лексикона наших управленцев.

В магазине дорогих подарков (предновогодняя толчея, очереди, давка) в торговый зал выходит из подсобки менеджер с воплем: "Девочки! Кто писал ценник к жирафу, три предмета? Наташа, ты? Я те дам "а что"! Иди сюда, я тебя носом натыкаю!" Наташа оставляет очередь, закрывает кассу, уходит в подсобку. Оттуда по залу, полному покупателей, доносятся раскаты: "Тут три предмета - ваза и два блюда, а тут - тарелка, блюдце и чашка! А ты что написала? Все, можешь собирать манатки и завтра на работу не выходить!"

Не говорю уже о таких повседневных, повальных явлениях, как начальственные крики и истерики на совещаниях, персональные выволочки, плывущий над столами запах корвалола и слезы в курилке. XVI век, бояре и смерды.

"Видя грубые и жестокие поступки с ними всех главных должностных лиц и других начальников, они так же бесчеловечно поступают друг с другом, особенно со своими подчиненными и низшими, так что самый низкий и убогий крестьянин (как они называют простолюдина), унижающийся и ползающий перед дворянином, как собака, и облизывающий пыль у ног его, делается несносным тираном, как скоро получает над кем-нибудь верх" (Джильс Флетчер, "О государстве русском", 1591).

Система воспроизводит себя снова и снова. В основу корпоративной культуры самых продвинутых компаний кладутся старые как мир принципы: "Сор из избы не выносить", "Я начальник - ты дурак", дальше каждый продолжит сам. Конечно, массовый приход некомпетентных, но энергичных руководителей к рычагам власти - это типичная примета времени больших перемен и сезона обострений. Так было и при Петре, и после революции. Но вот все перевернулось, вздыбилось - и опять сложилось в привычную российскую пирамидку со всей ее дикостью, подобострастием и чинопочитанием. У нас по-прежнему ходят за семь верст киселя хлебать, переливают из пустого в порожнее, осуществляют перенос порток с Запада на Восток, наступают на грабли и устанавливают причинно-следственные связи между бузиной в огороде и Ющенкой в Киеве.

Системные признаки управления по-российски неизбежны, неистребимы и безнадежны, как деревенское бездорожье в октябре. Пока судьбу страны, ее областей, ее школ, заводов, больниц, магазинов определяют воля барина, холопство окружения и самоуверенность недоучек - сезонные обострения никогда не кончатся. Боюсь, тут и никакое бизнес-образование не поможет.

• Ирина Лукьянова. Убить менеджера