1. Управление по-русски, по-немецки, по-американски и по-индийски

Начнем с примера из реальной жизни (некие несущественные параметры изменены): в одной школе бизнес-администрирования один профессор менеджмента в рамках экзамена по курсу организационной психологии и поведения в организациях предложил своим студентам (большинство которых родом было из России, Германии, США и Индии) решить следующую организационную задачу:

"Некая фирма занимается нанесением краски на текстильную продукцию, импортируемую из Азии. Ткань окрашивается в различные цвета в зависимости от желания потребителей локального рынка. Структура компании функциональна, то есть у директора три заместителя, один из которых отвечает за дизайн и продажи, другой - за производство, третий - за финансы и персонал. Общее число занятых на фирме 250 человек. Между заместителем по продажам и заместителем по производству постоянно происходят конфликты по нижеследующей причине: окрашивать или не окрашивать ткань, чтобы удовлетворять срочные и неожиданные заказы потребителя. Заместитель по производству - "против", заместитель по продажам - "за". Заместитель по производству старается экономить на издержках производства. Изменение цвета или дизайна окрашиваемой ткани требует предварительной очистки красительных машин, то есть дополнительных трат времени и потери дорогостоящей краски, причем наихудшим вариантом здесь является смена краски с темных цветов на светлые, так как даже мельчайшие капельки темной краски, оставшиеся на машинах, ведут к браку ткани, окрашиваемой в светлые цвета. Поэтому заместитель по производству старается загружать красящие машины заказами в таком порядке, чтобы сперва шли заказы с покраской ткани в светлые тона, и лишь затем постепенно во все более темные. Заместитель по продажам бьется за позиции фирмы на рынке с очень сильной конкуренцией и старается во всем удовлетворить потребности заказчиков. Некоторые заказчики являются домами моды, помимо больших заказов дающими также малые заказы на срочную окраску ткани. Даже если малые заказы не гарантируют большую прибыль, заместитель по продажам считает нецелесообразным от них отказываться для того, чтобы не потерять этих покупателей. Срочные заказы, как правило, заставляют заместителя по производству менять весь порядок окраски и часто приводят к тому, что необходимо на только что вычищенную до блеска машину, которую заместитель по производству готов наполнить светлой краской, наносить, наоборот, самую темную краску из ассортимента, и, следовательно, после выполнения в срочном порядке малого заказа заново чистить всю машину. Конфликт длится долго и приводит к тому, что уже не только заместители, но и сотрудники соперничающих отделов высказывают сомнение в компетентности своих контрагентов. Уже невозможно себе представить, что сотрудник отдела производства будет обедать за одним столом с сотрудником из отдела продаж. Что же делать: оценка и разрешение конфликта" (взято из Hofstede, G.: Cultures and organizations: software of the mind, McGraw-Hill, 1991, 139 pp.)

Решение задачи было, к удивлению профессора, различным в зависимости от того, из какой страны прибыл студент.

Россия

Оценка: российские студенты оценили ситуацию как пример неадекватности директора фирмы, пустившего ситуацию на самотек и не занимавшегося ею. Решение: решение, предложенное россиянами, заключалось в том, чтобы директор в будущем либо сам принимал решение, выполнять заказ или нет, либо назначил одного из заместителей ответственным за ситуацию, но в любом случае контролировал бы выполнение, чтобы не допускать разброда и шатания в коллективе. В России имплицитной моделью организации служит, как правило, "заводское собрание", а иногда "пирамида": директор (со своей командой) в президиуме, а подчиненные в зале.

Германия

Оценка: студенты из Германии увидели в ситуации отсутствие структуры и структурированности в решении проблемы. Проблема, на их взгляд, заключалась в том, что полномочия заместителей не были заранее четко оговорены. Решение: решением на взгляд немецких студентов было установление определенных процедур принятия решений в подобных ситуациях. Для этого можно было, по их мнению, не только и не столько обратиться к директору, но и пригласить консультантов, создать специальную рабочую группу и т.д. В Германии имплицитной моделью организации является "хорошо смазанная телега": менеджмент, как правило, вмешивается в ход дела только в кризисных ситуациях, а в общем и в целом дела идут согласно штатному расписанию или строго определенным правилам.

США

Оценка: студенты из США заметили в ситуации проблему межчеловеческих отношений. Заместители по производству и по продажам были, на их взгляд, некомпетентны в ведении переговоров. Решение: решение заключалось в осуществлении мероприятий по повышению соответствующей квалификации заместителей. Для этого их обоих следовало обязать пройти, и желательно вместе, соответствующие курсы повышения квалификации. В США имплицитной моделью организации является "торговая ярмарка": не иерархия, не правила, но исключительно ситуация определяет, что и как должно быть решено.

Индия

Оценка: индийские студенты увидели в проблеме некомпетентность заместителей, которые не обратились немедленно к директору за помощью. Решение: заместителям следовало немедленно обратиться к директору, а директору следовало немедленно провести с ними беседу и либо "объяснить" им, как вести себя в дальнейшем при повторении срочных заказов, либо приглашать их к себе всякий раз, когда такой заказ поступал. В Индии (больше чем в России) имплицитной моделью организации является "большая семья": подчиненные в случае возникновения конфликта будут постоянно обращаться к менеджменту, который олицетворяет собой фигуру отца.

2. Причины различий

В чем же причина этих разногласий? Глупость и недальновидность учащихся как причины подобных расхождений были отвергнуты в результате анализа после проверки контрольных работ. Причина, оказывается, состояла в том, что вышеназванные страны различаются по следующим двум категориям: отношение людей к власти (неравенство в обществе) и отношение людей к неопределенности (толерантность). Если российские традиции предусматривают отрицательное отношение к неопределенности (низкую толерантность) и большую дистанцию между лицами, принимающими решения, и подчиненными (высокую степень общественного неравенства), то немецкие традиции при низкой толерантности предусматривают низкую же степень общественного неравенства, индийские - высокую толерантность и высокую степень неравенства, а американские - высокую толерантность и низкую степень неравенства (источник: Hofstede,G.: Culture's consequences: international differences in work-related values, Sage Publications, 1980, р. 315).

Таким образом, "объективного" восприятия ситуации не существует, а так называемые "универсальные" рецепты зачастую не являются универсальными. Объективность есть иллюзия воспринимающего субъекта, связанная с (иногда навязанным этому субъекту) убеждением в том, что восприятие мира инвариантно относительно субъекта. Высказывание о том, что ситуация объективно выглядит неким образом, есть замаскированная попытка в какой-то мере отказаться от несения ответственности за свои поступки, откуда и следует популярность такого рода изречений.

Если речь идет о вопросах управления, то каждая культура, как мы видим, использует имплицитно правильную (для себя) модель организации. Для того чтобы западные (кстати, какие западные - американские или немецкие?) организационные модели адекватно работали в России, необходимо менять определенные (вековые?) традиции - если это вообще возможно.