Логунов Александр Петрович - декан факультета истории, политологии и права РГГУ, заведующий кафедрой отечественной истории нового времени, член ВАК Минобразования РФ.

РЖ: Когда я предложил вам сделать это небольшое интервью, вы сказали, что тема отставки ректора, ее мотивов и последствий для обсуждения не слишком интересна. При этом очевидно, что за множеством высказываний на этот счет мы так и не увидели реальной картины происходящего. Так почему "не интересно"?

Александр Логунов: Я бы сказал так. И не очень интересно, и не очень приятно беседовать на эту тему, потому что полгода, прошедшие с момента избрания нового ректора и до момента подачи им заявления об отставке, они были поначалу очень обнадеживающими, потом - очень нервными, и последний совет, когда от Невзлина потребовали категорических решений, конечно, этот нервный накал повысил. И сейчас мы снова оказались в ситуации, когда ректор ушел, мы как бы возвращаемся к старту, но пережив целую серию эмоциональных потрясений. Мне думается, для университета это не лучшее состояние. Это похоже на некую зацикленность, а это не лучший вариант для того, чтобы университет двигался вперед.

РЖ: А за эти полгода, обозначенные вами, произошли какие-то структурные, необратимые изменения в университете?

А.Л.: Нет. Необратимых структурных изменений не произошло.

РЖ: Или радикальные управленческие? Я понимаю, что на уровне ректората, наверное, о чем-то подобном могут рассказать наверняка, но мне хочется услышать ваше мнение как декана, т.е. человека, видящего процесс изнутри.

А.Л.: Не произошло. Этот вопрос, если поразмыслить над ним, я бы разделил на две части. Первая часть: то, что сделал ЮКОС, наверное, сделал очень правильно, пошел по пути повышения зарплат. В этом смысле можно сказать, что какие-то изменения есть, потому что, наверное, для значительной части наших преподавателей и 200 долларов в месяц, прибавленные ЮКОСом к государственной зарплате, - это очень существенная прибавка. Но, с другой стороны, говорить о том, что это каким-то существенным образом изменило материальное положение сотрудников, невозможно. Мы опущены в такую яму, что говорить о качественном изменении можно будет только при наличии гораздо бóльших вложений. Далее, как вы знаете, большую часть времени ректор отсутствовал, и хотя Валерий Владимирович (исполняющий обязанности ректора) согласовывал с ним многие принципиальные решения, если сказать прямо, не было ректора и не было движения. И те стратегические вопросы, которые намечались, например, Юрием Николаевичем Афанасьевым в связи с интенсификацией болонского процесса, или те идеи, о которых говорил Леонид Борисович Невзлин, продолжали развиваться в обычном, привычном ритме, подготовка программ "международного мастера", поиск вариантов перестройки учебного процесса на европейских принципах, то есть те импульсы, которые были заданы университетом до прихода Невзлина, они никуда не исчезли. Может быть, в присутствии ректора они получили бы лишь большее ускорение. Далее. Как вы знаете, наше университетское руководство в принципе осталось таким же: ректор по учебной работе, ректор по научной работе, международной работе. В этом смысле, к счастью или к несчастью, я не знаю, это руководство продолжало работать стабильно.

РЖ: А ЮКОС не претендовал на полную смену менеджмента?

А.Л.: Я не знаю. Если судить по последнему интервью Леонида Борисовича (он вам отвечает очень тактично), то он говорил, что определенные планы у него были. Я полагаю, ему нужно было изучить ситуацию, определить перспективы. Если это серьезный руководитель, он не мог ограничиться каким-то внешним наблюдением. Допустим, мы с ним встречались один раз в кругу коллег, и один раз он приезжал специально общаться наедине. Однако я полагаю, что все равно для того, чтобы составить себе представление о структуре, о ее руководителе, таких встреч недостаточно, тем более для того, чтобы оценить деятельность проректора. Иное дело - руководство финансовой жизнью университета. Там ЮКОС был более активен - учреждена должность финансового директора, который получил в этой сфере, как мне представляется, достаточно большие полномочия. Он в известной степени курирует работу главного финансового отдела, бухгалтерии, все финансовое движение. Сказать, что при этом радикально улучшилась ситуация, не могу, потому что я этого пока не увидел. Здесь может быть несколько стилей управления. Все замкнуть на себя и решать так, как он считает должным. Второй стиль управления в принципе похож на этот, но разница заключается в том, что он не персонально решает, а с кем-то еще согласовывает свое решение. А третий стиль управления - это когда человек оптимально распределяет полномочия. Так вот, если финансовый директор университета, в котором 29 структурных подразделений или даже больше, лично решает вопрос, может ли факультет заправить картридж за свои деньги, или, например, без его подписи завскладом не имеет права принять решение, сколько коробок скрепок выделить факультету, пять или все-таки три, - такой менеджмент успешным, новым, прогрессивным, рыночным назвать сложно. В этом смысле я не увидел никакой структурной эволюции, осталась та же самая, старая культура управления, где без проректора по управлению имуществом я не мог потратить на какие-то факультетские цели ни рубля, а он принимал соответствующее решение иногда неделю, иногда две.

РЖ: А какие еще за последние полгода были реальные результаты, кроме подъема зарплаты на 200 долларов, на которые мы с вами можем указать, которые видны и значимы?

А.Л.: Были планы.

РЖ: Понятно, то есть пока деятельность проходила на уровне, так сказать, летнего затишья...

А.Л.: Да. Были планы. Что изменилось замечательным образом, так это то, что впервые за все годы существования университета публично, на ректорате стали обсуждаться все статьи бюджета. Правда, я не знаю, следствие ли это вмешательства ЮКОСа или это иная культура видения проблем управления, идущая непосредственно от Минаева. Однако, по-моему, это очень большой прорыв вперед. Причем еще раз хочу подчеркнуть: обсуждаться. Это раз. И второе. Было еще одно замечательное завоевание, которое пытается провести новый финансовый директор (опять-таки не знаю, это его личная инициатива как и.о. ректора или это отражение юкосовской культуры). Я имею в виду формирование больших бюджетных планов. Условно говоря, это попытка приучить людей мыслить перспективно, по крайней мере на год вперед, и решать, что тебе нужно для реализации факультетских задач. И ты должен доказать, обосновать, убедить, это пойдет в общий бюджет и так далее. Мне кажется, это очень важно. А когда еще это проводится в столь широкой и открытой форме, я считаю, это важно вдвойне, поскольку до этого, например, я и не подозревал о некоторых расходных статьях.

Лично мне, как руководителю подразделения, это нравится, и лично я считаю это очень важным элементом и очень важным компонентом. Скажем, в прошлом году, я пишу заявку проректору Икс, пишу, что мне понадобится столько-то компьютеров. Мне говорят: да, очень хорошо, идите. Проходит первый квартал, второй квартал, третий квартал, четвертый квартал - я ничего не получаю, никто мне ничего не говорит, никто не отказывает. Я предпочитаю другие правила игры, когда мне говорят: у вас действительно замечательная заявка, все правильно, но из этой заявки мы можем удовлетворить только 30% и мотивация у нас такая. Следовательно, определите, вот вы покупаете цифровую камеру для своих занятий с пиарщиками, значит, имейте в виду, что в таком случае деньги на этот компьютер вы должны изыскивать из других источников, потому что университет не может купить все сразу. Вот такой стиль мне нравится гораздо больше, чем тот, когда все говорят "да", а компьютер не покупается. Или вот интернет у нас до сих пор не подключен. Когда Невзлин приехал к нам в гости на факультет, первый вопрос, который он задал политологам: покажите мне ваш интернет-класс. Я говорю, что не могу показать не только интернет-класс, но и вообще интернет у нас не подключен. Он сказал: "Как?" - "А вот так". "А в чем проблема?" - спрашивает. А проблема в том, что никто не говорит "нет", все говорят "да". Поэтому меня устраивает гораздо больше, когда формируется, но вместе с тем и критикуется открытый, перспективный бюджет. Потому что даже если мне говорят "нет", то я понимаю, что это означает именно "нет". Следовательно, мне нужно либо усилить аргументацию и показать, почему действительно нельзя сегодня готовить политологов без нормального интернет-класса, либо я должен говорить своим коллегам, уже на факультетском совете, который перераспределяет факультетские деньги: смотрите, или мы подожмемся с надбавками, или мы не будем закупать еще что-то. Пусть у нас, например, разваливается мебель, но интернет-класс нам нужен.

РЖ: Давайте сменим тему и поговорим немного о возможных мотивах прихода ЮКОСа в РГГУ, финансовых и моральных перспективах этого для РГГУ и страны в целом.

А.Л.: Да, пожалуйста. Опять-таки, у этого вопроса есть несколько аспектов. Первый аспект - приход ЮКОСа и уроки, которые будут извлекать из этого другие. Я могу сравнивать с тем опытом и с теми проблемами, с которыми я сталкиваюсь в своем преподавании за рубежом. У меня там девять классов, и я могу сравнивать. В Соединенных Штатах есть, как вы, наверное, знаете, очень жесткий нравственный, этический, общественный закон - с вами никто не будет вести речь, если ваш капитал присутствует исключительно в экономической сфере. Каким бы вы замечательным ни были и какой бы новый проект, дающий вам колоссальный доход, вы ни изобрели, но, если вы не вкладываете деньги в образование, науку, здравоохранение, поддержку больных, борьбу с противопехотными минами и так далее, вас ни в одно приличное экономическое и светское сообщество никто не пустит. Вы не получите приглашение на коктейль, если не понятно, откуда у вас взялись деньги, чтобы купить, например, дом или участок. Чем больше растет и интернационализируется наш капитал, тем больше встает проблема социализации, потому что, извините, с Михаилом Ходорковским, какой бы он ни был успешный менеджер, никто не будет на Западе вести разговоры, если он не скажет: ребята, вот вся компьютеризация сельских школ в стране - это мой вклад. Вот РГГУ - это мой вклад. Вот лечение больных СПИДом - это мой вклад. И тогда все скажут: ╚О!╩ Я помню, меня просили сделать экспертное заключение о неудачном представлении некоторых наших компаний, работающих в сталелитейном бизнесе, в лондонском бизнес-клубе. Они купили очень хорошую прессу, они вышли на 8-ю страницу ведущих западных газет, и это был очень важный прорыв, но в конце концов с ними всерьез никто не стал говорить по двум простым причинам: а) было не понятно, откуда у них деньги для приобретения этих компаний и б) они ничего за собой не могли привести - ни поддержку сверходаренных детей, ни что-то подобное. Поэтому главная проблема, с которой будет сталкиваться наш крупный капитал, если он хочет нормально работать с Западом, - это проблема социализации. А для Запада традиционно существует несколько приоритетных сфер - образование, наука, медицина, борьба с войной...

РЖ: При этом на Западе налоговое законодательство "заточено" под подобного рода меценатскую помощь. А у нас...

А.Л.: По-разному. Понимаете, есть еще одна очень важная вещь. Да, есть очень строгое законодательство, которое не позволяет вам публично оскорбить афро-американца, потому что у него другой цвет кожи. Но ведь, с другой стороны, голливудское сообщество вас само осудит и вытеснит, если у вас в фильме все позитивные герои будут белыми, а негативные будут индейцами, африканцами и так далее. То есть, понимаете, что сильнее: законодательная база или база общественная?

РЖ: Но у нас что-то не наблюдается ни законодательной, ни общественной базы для массового меценатства (если, конечно не рассматривать как скрытую форму меценатства "все отобрать и поделить").

А.Л.: Да. Но еще раз повторю, это неизбежный процесс. Об этом придется думать всем, поскольку, повторяю, чем успешнее вы как капиталист, чем успешнее вы как менеджер, тем больше вам приходится показывать, сколько вы тратите на социально-значимые проекты. В противном случае ну не поймет вас цивилизованный мир, если вы сотрудничаете с фирмой, которая ничего не вкладывает в социализацию. Поэтому любые наши олигархические или не олигархические, но крупные компании, все равно, рано или поздно, вынуждены будут использовать свои административные и экономические ресурсы на проталкивание соответствующего законодательства, на формирование общественного мнения и так далее. И в этом смысле, я очень высоко ценю те соображения Юрия Николаевича, которые он высказал, когда представлял нам ЮКОС, что по сути дела это шаг к социализации капитала. Очень важный шаг. Это первое. И второй момент. Он связан со спецификой взаимодействия. Государство само в скором времени вынуждено будет создавать условия для того, чтобы в эти сферы, во всяком случае, сферы образования, капитал приходил сам и был бы в этом заинтересован через корректировку налогового законодательства, через создание еще каких-то процедур.

Давайте посмотрим на сегодняшнюю ситуацию. Мое поколение является в высшей школе поколением, как я говорю себе, критического возраста. У меня за спиной очень большая зона пустоты, мне мало кто дышит в затылок. Для Президиума академии наук был подготовлен документ, просчитывающий ситуацию, которая складывается на сегодняшний день в государстве. Вы знаете, если у нас не произойдет радикального поворота (речь идет именно о радикальном повороте в сфере высшего образования), по оптимальным прогнозам нашей высшей школе осталось жить 18 лет, по негативным прогнозам - 12 лет. В чем дело? Сегодня на четверых уходящих из вуза сотрудников, уходящих по возрасту, умирающих, меняющих место работы и т.д., только один приходящий. Вот и все. Как вы понимаете, эта формирующаяся дыра не может быть заполнена моментально, потому что чтобы вырастить нормального доцента нужно лет десять после окончания вуза. Когда я приезжаю в наши вузы, меня удручает то, что я вижу. Там почти нет людей младше меня, а мне уже столько лет, что я не могу быть самым младшим. Это ненормально. Значит, либо государство должно согласиться с тем, что проект под названием "Высшая школа" у нас в стране закроется через двадцать лет, либо искать нетрадиционные ходы. То есть должна быть поддержка из другой, не государственной - раз у государства нет на это денег - сферы. Вот это второй аспект. И третий аспект. Так сложилось. Почему так драматично и неудачно, или не совсем удачно, сложилось (хотя я надеюсь, что наше сотрудничество с ЮКОСом будет продолжаться и в конечном итоге будет реализован тот замысел, во имя чего все это затевалось)? Мне кажется, здесь негативно совпали две вещи. Первая. Очевидно, мы наблюдаем общую тенденцию, которая есть во всем мире: капитал, связанный с эксплуатацией природных ресурсов, он сейчас повсюду подвергается массированному воздействию. Я не хочу сказать, что формы и методы, практикуемые у нас, меня вдохновляют, но я просто посмотрел, что в США возбуждено несколько сотен подобных дел и среди них нет ни одной компании или фирмы из чисто производственной сферы. Семь дел заведено во Франции; по-моему, где-то одиннадцать дел в Германии. Поэтому здесь есть некий общий настрой. А второе, что совпало, - это нехватка общей экономической культуры нашего государства и непреодоленные ошибки или недостатки приватизации. Зато форма решения проблем была выбрана чисто русская. Это ужасно, что мы так мало изменяемся, так медленно изменяемся. Это все ужасно.

РЖ: Один уточняющий вопрос относительно вашей реплики о том, что государство должно быть заинтересовано в привлечении внебюджетных средств в сферу образования. Чтобы эта заинтересованность реализовывалась безболезненно и без дальнейших репрессий, у государства должна отсутствовать презумпция идеологической и политической виновности каждого нового игрока, несущего деньги в вузы. Ведь сейчас государству кажется, что у нас нет и не может быть таких отвязных деятелей, которые вместо того, чтобы купить себе очередной замок в Европе, давали бы деньги на благотвортельность. Везде мерещится корыстный политический интерес благотворителя. Или не мерещится?

А.Л.: Вы понимаете, здесь, мне кажется, тоже есть одна очень глубинная проблема и есть одна проблема, которая, мне кажется, решаема. Что до глубинной проблемы, я приведу такой пример. В СССР началась индустриализация. Большие деньги вкладывались в развитие и строительство предприятий. Сейчас мы не будем говорить об источниках этих денег, потому что есть разные версии, но тем не менее... Но вот, построенный завод или построенная фабрика не всегда могли давать ту продукцию, по качеству и количеству, на которую рассчитывали. Мы знаем, чем это закончилось. Началась тотальная охота сверху на инженерно-технический потенциал. Мол, старые кадры - враги, саботажники и так далее. Откуда это взялось? Когда я работал в архиве и смотрел документы, то увидел, что шло огромное количество писем снизу, где люди совершенно искренне писали о том, что не может вот так просто, ни с того ни с сего станок не работать, потому что я отвоевал в Гражданскую войну, я честно работаю, каждый день выхожу на работу и вдруг такие негодные результаты. Почему вдруг станок перестал нормально работать? Значит, виноват кто-то. Сталин обладал удивительной способностью чувствовать дух России и облекать его в очень четкие и понятные формы. Появились "враги народа". И мне кажется, иногда наша власть пытается и сейчас еще опираться не на реальные процессы и объективные потребности, а на улавливание настроений. А то, что весь крупный бизнес не мог вырасти не из чего, кроме как из, не знаю, убийств, воровства, хищений, - такие настроения и в Москве зашкаливают за 50%. Я представляю, что думают по этому поводу в провинции. Но если бы де Голль опирался только на настроения во Франции, он бы никогда не предоставил независимость Алжиру. И к чему привел бы алжирский кризис, трудно себе представить. Франция была травмирована, Франция была шокирована в значительной степени, но решение было принято. Когда власть начинает опираться только на негативные настроения общества, а не идти в своих решениях дальше, это, сказал бы я, не лучший путь. Но я все же надеюсь, что эта специфика больше предвыборного года потому что власть вынуждена думать и о самосохранении, а вот дальше ситуация будет развиваться следующим образом. У того самого человека, который против крупного бизнеса, Иванова, Петрова, Сидорова и так далее, подрастет через пять-шесть лет ребенок, а профессор Кузнецов и его поколение к тому времени уйдет на пенсию, или уедет в Америку, или будет преподавать в Германии. И перед Ивановым, Петровым, Сидоровым встанет вопрос: а кто будет учить его ребенка?

РЖ: Англия. Английский профессор. Ведь кажется, что если все отобрать и поделить, то заживем припеваючи и детей сможем отправлять, если захотим конечно, учиться за границу.

А.Л.: Англия всех не переварит. А что тогда делать? По-моему, здесь очень жесткая ситуация.

РЖ: И все-таки неужели действительно по стране соотношение уходящих и приходящих в образование кадров 4 к 1?

А.Л.: Да. Увы, это так. В свое время, чтобы в московской школе получить место преподавателя английского языка, в очереди нужно было отстоять по крайней мере три-пять лет. Первоочередное место доставалось, например, женам военных, которые переезжали из дальних гарнизонов, что, естественно, всех раздражало, но я не об этом. А чтобы получить место в вузе... Вот мне одна из наших коллег рассказывала, по какому большому знакомству она в свое время устроилась на работу на четверть ставки в Историко-архивный институт и как у нее замирала душа, а когда ее взяли на ставку, то это вообще было что-то из области фантастики. А сейчас? Практически все талантливые студенты уходят в бизнес, где платят, где есть возможность карьерного роста, подкрепленного достатком. Вы знаете, сколько после всех надбавок, которые дает государство, получает такой специалист: доктор наук, профессор, завкафедрой, по совместительству декан факультета государственного вуза? Его зарплата чуть-чуть выходит за 5 тысяч рублей. Вы можете прожить на такую зарплату? А вы знаете, сколько мне платит государство за то, что я декан факультета? Триста сорок рублей. А за то, что я заведую кафедрой, меньше трехсот. Можно ли соблазнить ребенка перспективами идти в профессора? Отсюда и возникает эта пропорция.

Беседу вел Валерий Анашвили