Стратегическое консультирование в Украине

Владимир Грановский, Сергей Дацюк


Перед нами стоит сложная задача: ответить на вопрос, в какой мере процессы появления на рынке интеллектуальных ресурсов предложений со стороны отечественных "фабрик мысли" могут быть соотнесены с теми технологиями и инструментами, которые применяют западные "фабрики мысли".

Конечно же, мы прекрасно понимаем, что те формы консультационной деятельности, которые развиваются у нас как связанные с деятельностью в сфере публичной политики, вряд ли можно назвать "фабриками мысли" по тем же критериям, что у западных коллег. В нашей стране есть схожие практики, которые мы предлагаем называть стратегическим консультированием. В самом общем смысле мы будем называть стратегическим консалтингом любую ситуацию, где консультанту приходилось анализировать, обслуживать, проектировать следующий шаг развития для персоны, группы, партии, корпорации, региона. Тем самым мы сужаем объектную сферу анализа до ситуации развития. Мы не будем рассматривать ни финансовый консалтинг, ни аудиторский, ни анализ рисков, ни другие формы консультирования, предполагающие стандартную работу по процедурам.


История, этапы малого пути

В октябре 1998 года в Институте мировой экономики в Киеве собралась небольшая группа людей, реально занимающихся стратегическим консультированием. Одним из участников этой встречи была сформулирована программа: кто мы, сколько мы стоим и как нам друг с другом взаимодействовать? Наш доклад является началом ответа на эти вопросы. И, используя логику нашего коллеги, мы добавим еще один вопрос: откуда мы пришли?

Сперва внесем ясность в начало нашей недавней истории. На уровне видимых проявлений и вовлечения большого количества людей распад Советского Союза начался под лозунгом "Гласность!" С позиций сегодняшнего дня мы можем сказать, что уже тогда можно было прогнозировать распад СССР, поскольку власть, ничего не меняя в системе государственного и партийного управления, позволила открыто говорить о недостатках и просчетах. Грядущий кризис был неминуем. И будущие стратегические консультанты активно включились в промоушн глобального кризиса. У этого процесса была другая сторона: гласность породила условия для появления публичности. Гласность - это когда власть нечто делает, позволяет об этом открыто говорить, но не обладает механизмом реакции на это. Публичность - это когда действие некоторого субъекта становится открытым, изначально доступным для участия и критики других и формируется по отношению к таким же публичным действиям. Публичность и стала той сферой, внутри которой начало зарождаться стратегическое консультирование. Сегодня многие из тех, кого мы называем стратегическими консультантами, называют себя гуманитарными технологами, но в нашей работе мы будем придерживаться более общего термина.

Публичность в Советском Союзе, будучи порождена гласностью, тем не менее имела свои социальные формы и реализовывалась в особых ситуациях. Грубо мы можем свести это к некоторому набору ситуаций. Первая ситуация - старые опытные партийные и хозяйственные руководители, уверенные в том, что они обладают всем набором управленческих качеств, вдруг обнаружили, что ни одно из этих качеств не работает в публичных ситуациях. Многие из них, сегодня находясь у власти, так и не решили эту проблему. Они оказались в совершенно новых условиях: если ранее их критиковали только на закрытых совещаниях, то теперь критиковать мог кто угодно, и особенно конкуренты из новых прогрессивных демократов. Тот, кто первым осваивал публичное пространство, тот и оставался на своем месте.

Вторая ситуация - появление новых структур: крупных банков, финансово-промышленных групп, партий и т.д. Все эти структуры были изначально ориентированы на нововведения, и в той или иной форме они так же вступили в конкуренцию в публичном пространстве, особенностью чего было провозглашение некоторого другого будущего и настоящего. Эти ситуации и стали той средой, в которой начали появляться заказы принципиально иного типа. Это заказы на разработки стратегий, программ и проектов развития. Возможно, эти работы имели и другое название, но суть их заключалась в том, что определенная часть элиты включилась в массовый процесс - провозглашение другого будущего.

Это действительно было провозглашение, а не проектирование другого будущего. Если мы обернемся к тем проектам и программам, то увидим, что большая часть из них не была реализована и не могла быть реализована. Сам факт участия в публичной деятельности рассматривался ее участниками скорее как лифт, который позволял гораздо быстрее двигаться по социальной лестнице - должностей, имен, влияния, богатства. В этот период, который мы называем первым этапом, была наработана новая интеллектуальная способность - анализ изменяющейся ситуации. Сегодня мы можем предположить, что на рынке стратегического консультирования выигрывал тот, кто предлагал наиболее работающие схемы, позволяющие анализировать изменяющуюся ситуацию. Это была основная услуга со стороны консультантов, которая тогда продавалась на рынке под личиной разработки программы или проекта. Существующая элита потеряла привычные формы для самоопределения и анализа собственного места в социальной системе. Элита не понимала, что происходит в стране, что происходит с ней, - она не понимала себя в новом качестве. В этом смысле консультант, помимо передачи знания о ситуации и способа получения этого знания, должен был заниматься психотерапией и социотерапией. Многие из участников этого этапа сегодня являются неплохими аналитиками в независимых центрах и аналитических отделах крупных компаний или персональными помощниками первых лиц и продолжают продавать эту способность как свой основной ресурс.

При этом нужно понимать, что программы и проекты действительно разрабатывались, но не реализовывались. Цели не достигались, но какие-то задачи всегда выполнялись, и за счет этого люди оставались на рынке. Появление проектов и программ развития другого типа - разработанных в условиях коммерческого заказа - поставили прежде всего перед консультантами, а затем и перед некоторыми заказчиками вопрос о ресурсе реализации. Уже тогда было понятно, что основной дефицит - это дефицит управленцев, менеджеров, руководителей проектов, способных реализовывать новые проекты и программы. С момента осознания этой проблемы мы можем говорить о втором этапе развития стратегического консультирования, который продолжается, с нашей точки зрения, по сей день. Будем называть этот этап образовательным. Консультационная деятельность начинает разворачиваться в сторону подготовки и переподготовки управленцев и развития технологии самообразования, не переходя при этом в сферу рынка образовательных услуг, то есть не теряя свою собственную сферу, поскольку на рынке образовательных услуг такого рода проекты не были соотнесены с проектами и программами развития сфер, в которых они осуществлялись. Демарш идеологии развития продолжался, но содержание и формы работ изменились. В основном все было подчинено наращиванию интеллектуального потенциала, прежде всего - методологического. Консультанты учили новых управленцев мыслить новыми схемами, и сами управленцы осознали дефицит собственных мыслительных схем.

При этом в Украине большинство ведущих политиков не считают, что обладают низкой компетентностью по отношению к тем проблемам, с которыми они сталкиваются ежедневно. Они продолжают работать в старых схемах, бегут от собственной необразованности и неподготовленности: саботируют решение проблем, с которыми сталкиваются; паникуют, что выражается в разговорах о кризисе и посвящении себя решению тактических политических проблем; создают разные группы (партии, коалиции, фракции), состоящие из чиновников, бизнесменов и экспертов, которые не производят ресурс, а потребляют его, приводя к росту коррупции. Консультанты, по определению, работают с теми людьми, которые осознанно или неосознанно приняли идеологию развития и которые принимают по отношению к себе проекты образовательного характера. Многие консультанты и заказчики рассматривают проекты, ориентированные на достаточно жесткий результат (например, предвыборную кампанию), как образовательные проекты для заказчика и для себя. Позитивной стороной этого является накопление интеллектуального ресурса, а недостатком - то, что будущее не рождается из простого накопления интеллекта. Это может быть лишь взаимным движением: мы не можем надеяться на то, что заказчик придет к этому сам или что если консультант предложит какое-то видение будущего, то это будет принято заказчиком.

Мы должны признать, что 99,9% заказов делаются за счет непрофессионализма заказчика. То есть мы создаем ему пространство некомпетентности, вводим его туда, становимся сами в это пространство и все время удерживаем границу. Его задача - финансировать проект там, где он нечто предпринимает, но ничего в этой области не понимает. А параллельно со стороны консультанта идет текст, который объясняет, что там творится (то есть мы ему пишем: там происходит то-то). И так идет интерпретация того, что происходит. А что на самом деле происходит, заказчик не знает, а часто не знает и сам консультант. В этих условиях невозможно развитие, поскольку реальные изменения - это не проблема консультанта. Это проблема совместного самоопределения в исторических рамках.

История Украины - так, как она интерпретируется сейчас, - не создает ориентиров для понимания будущего. Это значит, что любой проект будущего, который появится и будет претендовать на реализацию, должен содержать новую интерпретацию истории Украины. Нынешние политики занимаются разработкой идеологии, не учитывая того, что идеология - это переписанная история для масс. В этом смысле вся идеология уже написана, и никакой другой идеологии написать нельзя. "Написать" можно новую историю. Имеющаяся история Украины - это история упущенных возможностей: стремления к независимости, ее обретения и потери. Задача новой истории - разорвать эту ментальную схему и показать историю Украины как становящегося и развивающегося нового государства с такой миссией в третьем тысячелетии, которая бы позволила поколению двадцатилетних сформировать собственные задачи.


Типология структур стратегического консультирования

В Советском Союзе существовали научно-исследовательские группы, которые обслуживали ВПК и внешнюю политику, за пределами СССР бывшую вполне публичной. Мы не берем во внимание эти группы, поскольку организации, которые в нашей работе рассматриваются как "фабрики мысли", во-первых, были формой самоорганизации интеллекта и выражения способности построения своей институциональной стратегии, а во-вторых, деятельность "фабрик мысли" происходила на рынке в ситуации заказа и предоставления платных услуг, а не внутри административного управления. Мы понимаем, что вновь возникшие на постсоветском пространстве организации происходят от научно-исследовательских институтов и в достаточной мере зависят от своего происхождения и уровня культуры сотрудников. Тем не менее они породили отдельную ветвь организаций.

Первый тип - организации, которые образовались внутри программ технической помощи. Инициатива по их созданию традиционно шла извне. Главная задача этих организаций - быть контрагентами западных либеральных идей. Исходя из такой задачи и формировалась базовая деятельность этих организаций - поиск форм представления и распространения идей для разных социальных слоев. Эти организации могли носить секторальный характер (экология, образование, право) или более общий. Но все они имеют, как минимум, две отличительные черты. Первая - они сами не производят идеи (даже если они и проводят какие-либо исследования, они должны получить санкцию со стороны грантодателя, или же они являются исполнителями исследования, которое проводится извне). Второе - эти организации сами не работают на рынке интеллектуальных услуг. Все их проекты имеют внешнее бюджетное финансирование. Нужно признать, что деятельность этих организаций оказывает позитивное влияние на появление в нашей стране такого феномена как публичность. Но при этом нужно понимать, что это публичность советского типа - методом публичности имитируется сама публичность.

Все рекомендации, которые эти организации продуцируют, не находятся в пространстве реальной политики. Поскольку результатом деятельности "фабрик мысли" являются советы и консультации в области реального процесса принятия решений (David L. Weimer, Aidan R. Vining "Policy analysis. Concepts and Practice"), то речь идет о специфической консультационной деятельности, где есть клиент-заказчик и консультант (policy adviser). Содержание консультации оговаривается в контракте со взаимными обязательствами, где фиксируется финансовая ответственность заказчика. В нашем случае складывается парадоксальная ситуация: организации, которые возникали в рамках технической помощи, не несут ответственности за результат своей деятельности ни перед теми, кого консультируют, ни перед теми, кто финансирует их деятельность. Также эти организации приучают правительство не платить за интеллектуальные услуги и мешают становлению рынка интеллектуальных услуг. Мало того, чиновники сами получают деньги в разных формах в рамках программ технической помощи. Хотя здесь есть простой выход - целевые гранты могло бы получать правительство, а затем делать заказ на рынке интеллектуальных услуг. Но этого не происходит. Возможно, грантодатели не могут на это пойти, так как не отлажена система тендеров на оказание интеллектуальных услуг правительству. Но тогда именно это должно было бы стать основной деятельностью организаций технической помощи. Вместо этого эти организации работают по примеру географических обществ, рассказывая, как устроена жизнь в других странах, в целом способствуя общему образовательному уровню отечественных чиновников и все более укрепляя их в мысли, что "у нас так никогда не будет"...

Организации этого типа допускают колоссальную ошибку, засоряя язык и пространство коммуникации, перегружая это поле словами, которые не описывают действительность. Например, "экономическая реформа". Эти слова они вводят насильно и, напротив, не вводят слова, которые позволяют понять, что происходит. Поэтому, если мы действительно находимся внутри такой идеологии, то можем говорить: не происходит экономических реформ, нет фондового рынка, нет правового государства, нет демократии. Используя данный понятийный ряд, мы можем знать, чего нет, но не можем знать, что есть.

Чем больше люди работают в этих структурах, тем больше они деградируют, поскольку лишают себя собственных методологических способностей. Они сначала делают "начитку", а потом все время рассказывают (особенно люди, которые были на Западе), как должно быть. Но они рассказывают о том, что есть "там". Как должно быть здесь, они не знают. У них нет опыта, потому что не проведен анализ реальной ситуации на языке этой ситуации. Данный тип структур изначально отказался от исследований. Из подобных организаций не вышло ни одной собственной идеи. Прогнозировать их развитие очень легко. Пока программа технической помощи будет здесь, до тех пор и они будут. Никакого серьезного влияния на среду они не имеют, кроме как лишают управленцев возможностей обдумывать и анализировать ситуацию внутри страны.

Второй тип - это организации, которые образовывались внутри коммерческих банков, крупных бизнес-корпораций, партий. Они создавались наиболее прогрессивными людьми из состава руководства таких структур. При создании этих аналитических групп прямо или косвенно декларировалось, что они должны обслуживать функцию стратегического планирования организации. Но на деле их деятельность была мало результативной: они что-то писали, обозревали, искали, выполняли разные интеллектуальные задачи - от анализа текущей ситуации и прогнозирования ее развития до написания публичных речей первым лицам. До стратегии в этой ситуации дело не доходило. И в первую очередь это связано с тем, что в бизнес-структурах сохранялся не коллегиальный, а административный способ принятия решений. Эти группы и создавались по административной схеме, где решение принимается как результат прямого административного руководства сверху, а не от анализа ситуации. На Западе такие группы создавались как результат возникновения особого типа принятия решения. Это связано с управлением рисками при принятии решения и с необходимостью дополнительного контроля акционеров за решениями менеджеров, поскольку менеджеры опорой на аналитические исследования страхуют свои решения.

Для того, чтобы такая группа работала результативно, у членов группы должен быть высокий социальный статус: как в иерархии организации, так и в уровне дохода. Ни того, ни другого не было. Успех групп зависел от ресурса их самоорганизации. Ни одна из крупных компаний в Украине не имеет сильной аналитической группы (как, например, в "Дойчебанке"). Сегодня в украинских корпорациях не произошло жесткого разделения на акционеров и менеджеров. У нас крупные акционеры все еще принимают решения, а мелкие вообще не включены в систему принятия решений. Объективно еще не сложились условия для возникновения таких групп, которые бы могли осуществлять стратегическое прогнозирование и планирование.

Прогноз появления таких групп неутешителен. Бизнес в нашей стране связан с государством, и все решается на уровне экономических интересов элит, а они планируют свою деятельность в краткосрочной перспективе. Аналитики в таких структурах всегда менее информированы, нежели их заказчики. Вместо того, чтобы передать аналитикам информацию, им спускают заказ в неопределенном виде. Аналитикам не всегда даже ясно, чего хочет заказчик, да и сам заказчик этого, как правило, тоже не знает: он говорит "сделайте мне хорошо"... В результате эти группы стали оазисом или убежищем для интеллектуалов и обеспечили процесс вызревания профессионалов, которые, только уйдя из описываемых структур, могли рассчитывать на то, чтобы персонально заниматься стратегическим консультированием.

К этому же типу следует отнести и организации юридического консультирования, а также разработчиков законов и исполнительных решений в тех случаях, когда под эти конкретные цели для партий или окологосударственных структур временно привлекались люди со стороны. Их постигала та же судьба. Вместо того, чтобы заниматься продумыванием "образов будущего", стратегиями, планированием, они увлекаются вещами очень демонстративными и популярными, но мало влияющими на ситуацию. Эти структуры тоже не похожи на "фабрики мысли", поскольку основная их задача - обслуживание узкопартийных или даже узкоклановых задач. Очевидно, многие эти структуры будут преобразованы в нечто другое, а люди, которые там сейчас находятся, пересидят трудные времена и уйдут в другие места.

Третий тип - организации, основанные на персоне. Основной ресурс такого консультанта - его уникальные способности и сделанное в свое время имя. Для продажи своих услуг ему не нужны социальные формы организации работы: он может создать вокруг себя команду и тут же распустить ее. Он работает по собственной технологии, продает собственное ноу-хау и не занимается организационным строительством или отработкой технологии каких-то стандартных консультирований. Это человек, который, свободно перемещаясь по пространству рынка, создает вокруг себя специфический имидж. В большинстве своем это талантливые и интересные люди, но они совсем не контролируют процесс реализации собственных идей. Прогнозировать деятельность этого типа организации стратегического консультирования можно в двух направлениях: либо такой человек осознает недостаток отсутствия технологии реализации собственных идей и пытается наращивать организационный ресурс, либо его консультационная деятельность сворачивается до таких форм, когда консультирование предполагает постоянное тесное общение с заказчиком, превращая его в советника по текущим делам.

Четвертый тип организаций - аналитические группы государственных учреждений. Эти организации были созданы недавно, так как оказалось, что государственные мужи постоянно нуждаются в свежих мыслях просто для того, чтобы их структура продолжала существовать и работать. В этих организациях работают, как правило, профессионалы. Тем не менее отнести их к "фабрикам мысли" мы тоже не можем. Эти организации обслуживают задачи структур, в которых они работают. Они не передвигаются свободно по рынку и не могут инвестировать ни дополнительные ресурсы, ни время в те или иные идеи, которые, на их взгляд, нужно развивать, поскольку их рабочее время занято текущими задачами. Если их влияние в государственных структурах будет расти, то именно они будут инициаторами заказов от государства по стратегическим направлениям для внешнего консультирования по контракту. Но для этого на рынке должны существовать структуры, которым можно было бы сделать такой заказ. Худший вариант развития таких групп - создание фиктивных, внешних "фабрик мысли", которым и будут делаться такого рода заказы.

Попытаемся сформулировать некоторые рыночные принципы, на которых может базироваться стратегическое консультирование в Украине.

1) Спроса на стратегический консалтинг нет и быть не может. Данный тип услуг всегда предлагается консультантом. И только предложение порождает спрос.

2) Заказчика на стратегическое консультирование изначально не существует. Заказчик формируется консультантом в процессе переговоров.

3) Заказчик не знает и не может знать, чего он хочет. Если бы он уже знал, не нужен был бы консультант. Поэтому позиция консультанта заключается в активном формировании заказа и влиянии на содержание заказа, а не только на его цену.

4) Стратегический консультант не может быть штатным работником в организации заказчика. Он должен всегда находиться на рынке интеллектуальных услуг и иметь возможность свободно передвигаться по этому рынку.

5) Стратегический консультант должен заключать реальный контракт с заказчиком, который оформляет их отношения как партнерские по достижению определенных целей.

6) Консультант должен выступать от себя, предлагать свои решения, быть проводником собственных целей, а не агентом чужих.

7) Консультант должен разворачивать конструктивные и позитивные картины будущего, которые могут быть реализованы в рамках контракта или другими людьми после окончания контракта.

8) Консультант должен быть включен во все стадии предложения, продвижения и принятия решений, которые он предлагает заказчику, и только так он может не только вырабатывать правильные решения, но и добиваться правильного процесса их принятия.

9) Соответственно, социальный статус консультанта должен быть сравним с социальным статусом заказчика - это не только вопрос компетентности, но и вопрос среды общения, вопрос авторитетности консультанта для коллег и подчиненных заказчика.


Нужны ли нам "фабрики мысли" как особый тип консультационных структур и насколько интенсивно должно происходить их развитие, покажет время. Изложенная технология работы этих организаций может кому-то пригодиться. Сейчас же наша задача - создать рынок долгосрочных контрактов. Но будут ли все эти люди в типологии организаций их развивать? Кто будет ресурсом появления новых тем в обществе? Что мы можем почерпнуть из технологии развития "фабрик мысли" в мире? Каковы условия для возможного проектирования будущего этой территории и людей, живущих здесь?

Обсуждения