Три кита Actis'a

В двух словах скажу о себе и о компании.

Я закончил университет, географический факультет, и для меня наука всегда была главной, а бизнес был способом поддержания себя, чтобы не умереть для науки. В определенный момент, года через два-три после окончания института, эти две вещи поменялись местами - наука больше стала хобби, а бизнес стал отнимать все больше и больше времени.

Actis - компания, которая организовалась ровно 3 года назад, - через неделю празднует свое трехлетие. Организовалась как веб-дизайн студия, состоящая из 6 человек. И эти 3 года пролетели просто как один день. Никто не успел оглянуться как из веб-дизайн студии, состоящей из 6 человек, без какого-либо внешнего вливания капитала выросла компания с тремя офисами на территории бывшего Советского Союза, с более чем 250 постоянными сотрудниками, которые достаточно уважаемы как среди корпоративных клиентов, так и среди бизнес-партнеров.

Первоначально я познакомился с Интернетом, используя данные, которые считались засекреченными у нас в России, а в Интернете они все лежали в открытом доступе и любой мог их найти. Я эти данные использовал для своих экологических исследований, потом начались всякие проекты, где я выступал в основном как руководитель. Был большой проект по процессу приватизации в Казахстане, в котором я выступал как менеджер; нужно было сделать систему, которая даст возможность западным инвесторам увидеть все инвестиционные возможности в республике Казахстан. В тот момент, когда они продавали все - от электростанций до детских садов, - им нужна была электронная система, которая любому потенциальному инвестору может продать все, что он захочет купить в республике. Это был первый серьезный проект, в котором я участвовал, и Financial Times в 1997 году назвала его лучшим бизнес-сайтом мира; это был такой рейтинг для того, чтобы начать что-то более серьезное в этой области.

В ноябре 1997 года появилась идея о том, что хватит работать на других людей и хватит объяснять каким-то начальникам, что такое Интернет как среда ведения бизнеса. И так за одну ночь с бизнес-планом на салфетке создалась компания. Компания стала концентрироваться на том, чтобы работать напрямую с западными компаниями, которые ориентированы на Россию, предлагать им такой сервис, какой им в тот момент предложить больше никто не мог бы. Три года назад рынок веб-дизайна считался уже довольно устоявшимся - у нас был Артемий Лебедев (когда я первый раз познакомился с Интернетом, то первый сайт, который я увидел, был сделан им). Были крупные компании, у которых имелись четко определенные потребности. Никто эти потребности удовлетворить не мог.

То, с чего мы начали, - это технологический outsourcing: мы берем на себя все хлопоты, связанные с поддержкой и развитием системы электронной коммерции для наших крупных клиентов. Компания за счет этой идеи, за счет узкой концентрации только на крупных клиентах и только на электронном бизнесе довольно быстро стала расти. Первый год пролетел как один день, компания закончила его со штатом в 30 человек и получила доход 400 тыс. долл., что, может быть, не так много для крупной компании, но было большим откровением для Интернет-бизнеса.

Второй год был еще привлекательнее, компания закончила его со штатом 90 человек. К концу второго года уже работал полнофункционально алма-атинский офис и открывался новосибирский офис, и доходы компании составили 1,2 млн. долл. Даже в этот момент многие из существующих игроков рынка говорили, что Интернет - это игрушка, один глава крупной компании системного интегратора в то время сказал, что давайте подождем, может быть Интернет такая вещь - сама рассосется.

Третий год сейчас заканчивается, мы только подводим результаты, но тренд сохраняется. Сейчас в компании работает около 250 человек, и если изначально компания больше занималась тем, что связано с интерфейсным дизайном - скажем так, creative solutions, - то два других блока, на которых мы сейчас строим весь свой бизнес, - это технологический, то есть все, что связано с программированием, разработкой систем интеграции (второй год работы), и блок бизнес consulting (третий год). Хорошим стимулом для развития этого бизнеса было наличие венчурных фондов, которые в этом году пришли в Россию, и все очень высоко ценят развитие этого вида сервиса. Соответственно, электронный бизнес - это объединение этих трех вещей.

Архитектура проекта и проблема роста

Если взять московский офис, состоящий сейчас из 170 человек, из них порядка 100 программистов, 30 - отдел creative solutions, еще порядка 15-20 консультантов. При этом если взять любой проект, то его можно представить как некую пирамиду, где наверху находится более дорогая часть работ, но просто по времени участия в проекте занимающая маленькую долю. За эту часть отвечает стратегический консультант. Час его работы может стоить у нас 100 долл., а если брать Arthur Andersen, то может доходить до 250-300 долл. Далее находится целый набор различных сервисов, а в самом низу расположены html-программирование, написание документации и т.д., такая работа может стоить 15-20 долл. в час. При этом стратегический консультант может работать 3 дня, а потом остальные еще 3 месяца.

Если говорить о проблемах, то самая большая, с которой столкнулась компания за все время своего существования, - это проблема роста. Можете себе представить компанию, которая 3 года назад собралась и сказала: "Вот нас 6 человек, хотим, чтобы у нас через три года было 50, и, может быть, мы сможем заработать 1 млн. долл.". И теперь представим, что эта компания за тот же срок в три раза перевыполнила все свои планы.

Не потому что она была какая-то супернеобычная, а потому что попала в нужное время и в нужное место со своей бизнес-моделью. И компания вынуждена отказываться от каких-то новых проектов или расти с неимоверной скоростью в соответствии с запросами клиента. За 3 года существования компании она ни разу не выпустила печатный маркетинговый материал, а весь свой маркетинг она производила посредством клиентов, которые рекомендуют ее своим клиентам, которые рекомендуют своим клиентам и т.д. Маркетинговый бюджет - 0, при этом растем такими темпами.

И самое ужасное, что компанию возглавляют такие придурки, как я, единственный опыт которых связан с проведением экологических исследований на основе космических данных. Существует огромное количество квалифицированных специалистов в области разработки, программирования и всего остального - этим наша страна славится, но нет account-менеджеров, которые отвечают за отношения с клиентами. Культуры ведения отношений с клиентами, культуры продаж практически не было, и только сейчас потихонечку выстраивается такое понятие, как менеджер.

Знаете, какой аргумент использовали наши конкуренты, когда пытались нас очернить перед клиентами? Actis - ну да, это люди, которые умеют очень хорошо продавать. Они считают, что это недостаток. В российском менталитете понятие "продать" практически полностью совпадает с понятиями "обмануть", "впарить". Я считаю, что это достоинство компании. То, что она умеет хорошо продавать, это не значит, что она обманывает кого-то.

Коллеги и конкуренты

Студия Лебедева - это "Роллс-ройс", это бутик. Actis - это "Мерседес" или даже БМВ по стилю, это массовое производство, поставленное на поток, но при этом с учетом нужд клиента. Так, чтобы клиенту не было мучительно больно за купленный им БМВ. И особенно мне приятно использовать термин БМВ, потому что в результате БМВ как раз, по-моему, и купило "Роллс-ройс".

Но есть некоторое различие. Мы - производственная компания (когда мы начинали с 6 человек, у Лебедева работало порядка 15 или 20, сейчас у него 70 человек, а у нас работает 250). Если говорить о нашей работе с клиентами, то у компании есть возможность решений, которые она предлагает, эти решения могут состоять из программных компонент, методологий, которые можно разработать для того или иного рынка. Например, методология продаж потребительских товаров через Интернет. Это как продукт, мы предлагаем тем компаниям, которые имеют отношение к продажам потребительских товаров. При этом функция account-менеджера и функция разработчика как раз и отличаются тем, чтобы понять, как конкретно эта модель применима к тому или иному клиенту.

В результате этого рождаются определенные требования. Мы исходим из предпосылки, что человеку нужен БМВ, что ему нужен автомобиль, у которого четыре колеса, хороший двигатель, удобный салон. Это некоторое предположение, если человек пришел за трактором, то мы ему скажем "извините". Но если он пришел за автомобилем, то мы можем предложить несколько вариантов хороших автомобилей. Пусть он сам выбирает. Это ни в коем случае никогда не касается дизайна. Дизайн - это единственная вещь, которая всегда и при всех обстоятельствах уникальна. По статистике, у Actis порядка 30% всех наград во всех конкурсах в российском Интернете. Мы были финалистами каннского фестиваля рекламы в прошлом году с сайтом "Айрон-брю".

Отдел creative solutions - это полностью оторванные от каких-то стереотипов люди. И этим мы гордимся. Наш арт-директор - тоже большой псих, но это гениальный псих. И у нас целая команда таких работает. У бутика всегда преобладает желание быть необычным в любой ситуации. Желание перебороть самого себя. Мы находим какое-то хорошее, эффективное решение, которое годится клиенту. Мы знаем, что это лучшее решение, мы можем это объяснить клиенту. Мы сделаем ему совершенно уникальный дизайн. Если взять общий проект и представить его как тарелку с кашей, то дизайн - это кусочек масла, который лежит поверх этой каши. Без него сама каша будет невкусной, поэтому продавать одну кашу - это плохо - если добавить масло она будет лучше пахнуть и быстрей раскупаться. Продавать только масло - это значит, отдавать большую часть денег кому-то еще. Поэтому кусочек масла всегда должен присутствовать в каше. Но при этом он не должен быть главным.

Наша компания и студия Лебедева пересекались на проектах только несколько раз за три года. И с переменным успехом та или другая сторона побеждает. Большую часть времени мы работаем на совершенно разных рынках.

Что есть, что будет...

На самом деле, было бы интересней поговорить не о компании, а о том, что сейчас происходит на рынке, и даже о том, что будет происходить на рынке через год-два, когда вы на него войдете.

Сейчас формируется слой настоящих миллионеров, настоящих предпринимателей, которые у нас будут делать бизнес. Просто потому, что Россия подошла к некоторой точке и она подошла к ней в идеальных условиях. Она не попала в условия золотой лихорадки, в которые попали Штаты и отчасти Западная Европа, вместо лихорадки у нас была такая легкая прививка со стороны венчурных фондов, которые пришли в Россию и пытались здесь что-то сделать. Этого ажиотажа, этого бума больше не будет. Полгода-год назад я просыпался ночью в холодном поту, с ужасом думая, что я смогу предложить сотруднику или предпринимателю, который придет ко мне устраиваться на работу, если мой конкурент предложит ему в четыре раза больше просто потому, что ему важно, чтобы человек пришел из нашей компании, чтобы получить какой-то опыт. Сейчас это уже прошло. Люди получают свою рыночную стоимость, и это хорошо.

С другой стороны, есть огромный потенциал, в первую очередь для вас. С одной стороны, есть большой рынок - в первую очередь, западный, совершенно не задействованный, на котором очень нужны хорошие профессионалы и специалисты. Рынок профессиональных услуг, разработки, технологических сервисов, всего, что связано с контентом и электронным бизнесом. Любая компания, любой устойчивый бизнес так или иначе хотят двигаться в сторону электронного бизнеса. С другой стороны, есть хороший потенциал в России - это люди, которые способны делать технологически гениальные вещи, реализовать огромное количество разных решений гораздо лучше, быстрее и дешевле, чем это могут сделать их западные коллеги. При этом посередине есть большая дыра, связанная с тем, что в России нет менеджеров, которые могут правильно и квалифицированно предложить и осуществить сервис для этого клиента.

Индия, например, в прошлом году заработала на этой дыре около 6 млрд. долл. - на том, что называется офшорное программирование, то есть когда заказчик находится в Европе или в США, разработчики сидят в Индии в будке на берегу моря со старым компьютером, а посередине находится быстрый менеджер, который продает их услуги, - здесь он организовывает их по 10-12 долл. в час, а продает по 70-80 долл. в час. И этот бизнес составляет в Индии порядка 6 млрд. долл. Завтра в Белом доме будет обсуждение вопроса о том, что и Россия может что-то такое отхватить. Я надеюсь, что это обсуждение будет идти в правильном русле, хотя, например, еще полгода назад один из видных российских министров заявил примерно следующее: "Интернет - это американская технология, там зашита специальная кнопка, когда придет время, ЦРУ нажмет на эту кнопку - весь ваш Интернет к чертям собачьим полетит. У нас инженеры дельные, нам чужих Интернетов не нужно, мы свои построим". Очевидно, что у западных инвесторов и российских бизнесов такие заявления из уст министра вызывают мурашки по коже.

То же самое и с офшорным программированием - с точки зрения чиновника российского или, не дай бог, налоговой инспекции, офшорное программирование - это что-то связанное с налоговыми счетами. Значит, это плохо, связано с отмыванием денег. И нашей компании очень тяжело было объяснить налоговой инспекции, чем мы занимаемся, три года назад, даже два года назад; с их точки зрения, консалтинг - это всегда отмывание денег и расходы куда-то также уходят, никаких материальных активов, товары не движутся, таможни нет никакой, то есть где бизнес, вообще? Тем не менее уже сейчас этот бизнес составляет около 100 млн. долл. в год в России - это при том, что об этом пока еще никто не знает. А теперь представьте, что об этом узнают и начнут серьезно заниматься.

Это для западных фирм по многим причинам перспективнее, чем "импорт мозгов". Более того, мы проводили опрос среди наших людей, работающих в Actis, о том, как и при каких обстоятельствах они ехали бы жить и работать за границу. Это нужно было нам, потому что мы сейчас открываем в Вене совместное предприятие, которое будет работать с крупными заказчиками, и мы хотим сделать то же самое в Штатах. И нам нужны были добровольцы из числа наших людей, которые согласятся переехать туда. Вообще, согласных нет; максимум, что они могут, - поехать туда на 3-6 месяцев поработать, поучиться, посмотреть жизнь, но потом вернуться. Особенно технические специалисты очень привязаны к дому, к стране - как ни странно, к корням.

Я выступал в Вашингтоне, Нью-Йорке, Бостоне, Лондоне - везде после выступлений подходят люди, которые учатся в бизнес-школах, и все говорят, что хотят поехать в Россию с бизнес-образованием, хотят развивать там бизнес, потому что они знают этот потенциал, знают, насколько велик этот дисбаланс, видят, насколько просто встать посередине, организовать правильную систему взаимодействия и использовать этот потенциал. У любого человека есть выбор: или он будет хорошим аналитиком среднего звена с плохеньким английским в Штатах, или он будет звездой своего бизнеса здесь. Для каждого человека это выбор, связанный с его мотивацией. Я не говорю, что какое-то решение является более правильным, и если кому-то лучше жить в спокойной, тихой стране - это одна модель.

Это касается программы Greencard. Открытие такой программы в США и Германии не означает, что тысячи российских программистов выстроятся в очереди и ночами будут записываться, чтобы им дали шанс сказать, что они лучше, и уехать. Кто-то, кто захочет, уедет. Многие из очень хороших специалистов уезжают. То, о чем я говорил, бизнес, связанный с аутсорсингом и офшорным программированием, - это шанс поддержать людей, сделать бизнес здесь; более того, этот бизнес социально очень правильный. Если в нефтяном бизнесе большая часть денег утекает куда-то и потом мы слышим о всяких виллах и т.д., то здесь практически вся себестоимость - это зарплата людей. В Индии развитие этого бизнеса привело к огромному подъему академического образования, потому что коммерческие компании заинтересованы в том, чтобы все больше и больше людей училось. Они сами готовят курсы, они помогают проводить правильное обучение и получают хороших специалистов.

Вторая возможность связана со внутренним рынком. Она заключается в следующем: вся российская экономика представляет из себя центры консультаций, если взять любую индустрию. Возьмем индустрию торговли бананами. В ней есть большое количество различных игроков - от Гоши, который на углу Кутузовского проспекта торгует бананами с лотка, до крупного дистрибьютера, который покупает их в Африке и привозит в Россию через какого-то логистика, который занимается таможней или чем-то еще через Коку, который занимается контролем-учетом нахождения этих бананов в России. Здесь какие-то отношения, обычно сумбурные и малосвязные. И вот в игру вступает структура, имеющая достаточно большой вес на этом рынке, которая может автоматизировать процесс работы со своими партнерами путем создания электронной системы, позволяющей правильно контролировать взаимодействие между этими компаниями. Таким образом можно построить стандарт для всех участников этого рынка.

Бизнес с бананами я привел в пример неслучайно. Компания-дистрибьютер является нашим клиентом в России, как это ни странно. То же самое происходит практически в любой области сейчас: в области нефти, металлов, продуктов питания, фармацевтики, даже интеллектуальной собственности - я вам перечисляю только наших клиентов, отрасли, с которыми мы взаимодействуем.

Это та революция, которая происходила в Штатах за последние несколько лет. Молодые, неизвестные компании выходят ниоткуда с красивой технологической идеей, и крупные бизнесы могут беситься, но ничего не могут сделать, потому что решение использует стандартные компоненты. И будет использовано всеми. Вот это вторая возможность для бизнеса.

Игры с государством

Мы работаем с госналогслужбой. В принципе, мы с государственными службами не очень много работаем по одной простой причине - у них мало денег, и там часто используются нерыночные механизмы, которые мы не умеем использовать. Мы приходим и говорим - у нас есть хороший продукт, хотите - купите, он стоит дорого. Одни говорят хотим, другие - не хотим. Налоговая платит хорошо, как ни странно.

Если говорить о защите информации, то здесь на самом деле мы пытаемся работать с государственными органами, но расположенными не в Москве, а в регионах. У нас очень хорошая модель была в работе с Казахстаном (многие американские инвесторы вообще не знают, что такое Казахстан, но они знают, что там есть бизнес-opрortunities, соответствующие их параметрам).

Кстати, когда МТС вышла на фондовую биржу этим летом, она имела чрезвычайный успех, очень хорошо шли ее акции. При этом многие инвесторы говорили: "Мы даже не знаем, где находится Россия". Их это не очень интересует, они смотрят конкретные финансовые показатели - объем рынка чудовищный, скорость роста огромная, люди платят сумасшедшие деньги за сервис, который во всем мире стоит копейки и при этом еще продолжают счастливо пользоваться им. Конкуренции не видно, потому что есть четкое госрегулирование.

Что касается вопросов защиты информации, то здесь есть целое поле шума и есть реальный бизнес. Реальный бизнес говорит следующее - существуют готовые решения по защите информации, по контролю доступа, они есть на рынке, они доступны всем. Другое дело, что когда вы начинаете работать с правительственными учреждениями здесь, то возникает вопрос легитимности использования тех или иных средств. Существует несколько нюансов. Во-первых, по большому счету никому нет дела до того, что делает конкретная компания, что делают две конкретные компании, есть только идея защиты государственных интересов. Но еще два года назад ФАПСИ официально призналось, что все указы в этой области так или иначе ущербны, неисполнимы. Более того, большинство законопроектов в этой области неисполнимы чисто технически, потому что люди, которые их писали, часто не понимают, о чем идет речь. Но я надеюсь, что сейчас ситуация потихонечку меняется.

Государственная машина - очень тяжелый механизм. И неопределенность в защите информации добавляет неопределенности при работе с западными инвесторами. Очень сложно объяснить инвестору, что в принципе в законе четко сказано, что этого делать нельзя, но все делают.

О менеджменте

Какой может быть менеджмент в такой компании, как наша? Когда мы начинали свой бизнес, конкуренты называли нас пионерским лагерем. Когда начались встречи между Интернет-предпринимателями и инвестиционными банкирами, всегда получалось так, что Интернет-предприниматели в галстуках, а банкиры в кедах. Они думали, что вы будете так, а вы думали, что они будут так. У нас есть корпоративный слоган, который заключается в следующем: во внешнем виде - анархия, демократия в управлении и диктатура в финансах...

Если говорить о принципах менеджмента, то они все построены на здравом смысле. Построить здесь какую-то естественную модель очень сложно. В нашей компании был очень большой кризис, связанный с менеджментом, даже два. Первый кризис был в начале 99-го года, когда компания переросла все свои планы. Это привело к тому, что меня уволили с поста директора компании, и для меня это тоже было хорошим уроком, который показал, как нужно строить отношения в этом бизнесе. Второй кризис был в середине 2000 года. Он начался поздней весной и был связан с другой причиной: когда в компании работает большое количество людей и каждый занят своим делом, компания уже не может управляться людскими отношениями, она управляется какими-то процедурами, правилами и всем остальным. И вот возникает дилемма - в нашем бизнесе, если человек чувствует себя винтиком, то он не может эффективно работать.

В результате компания разбилась и представляет из себя поле, внутри которого существуют определенные команды. Кроме того есть еще и матричное управление, которое подразумевает, что есть project manager, человек, который отвечает за какой-то конкретный проект, и есть line manager, отвечающий за какой-то определенный тип ресурсов компании.

---

Лекция была прочитана в рамках курса Дм. Иванова и М.Литвинович
"С чего начинается бизнес в Интернете?" 9 ноября 2000 года
в стенах ГУ ВШЭ. Организация курса лекций - Центр корпоративного предпринимательства.